Scrum a kultura bylejakości
Ostatnio miałem okazję obserwować jak w pewnym zespole (a właściwie dwóch) Scrum nie daje oczekiwanych rezultatów. Pomimo szkoleń, zatrudnienia Certyfikowanych Scrum Masterów nadal problemem jest niska jakość tworzonego oprogramowania, chaotyczność pracy, nieprzewidywalność rezultatów.
Jak się wydaje wynika to z jednego podstawowego problemu, który trudno określić inaczej niż “kultura bylejakości”. Jest to połączenie niemożności osiągnięcia zakładanego poziomu jakości tworzonego systemu z akceptacją tego stanu rzeczy przez otoczenie obu zespołów. Ta akceptacja jest pełna rezygnacji, by nie powiedzieć fatalizmu, zwłaszcza ze strony kluczowych odbiorców systemu (oba zespoły budują systemy wewnętrzne) – ale jest. Efektem jest funkcjonowanie całkiem poważnie nastawienia, które najlepiej oddał jeden ze Scrum Masterów mówiąc do zespołu “wydajmy to na produkcję – juzerzy nam to przetestują”. Najbardziej niebywałe jest tu to, że nikt nie zaprostestował.
Przy takim podejściu katastrofa (w postaci spektakularnego padu krytycznego dla firmy systemu) tylko czeka aby się wydarzyć, a praca obu zespołów jest pasmem “marszów śmierci”, następujących po nich okresów letargu i stałego gaszenia pożarów.
Nie wchodząc zbytnio w szczegóły warto pochylić się nad tymi przypadkami, bo mają one – niestety – nie tylko szanse stać się przykładem, że Agile ogólnie a Scrum szczególnie “nie działa”, ale wydają się być dość typowe.
Jak mi się wydaje najistotniejszym wnioskiem jaki z nich wypływa jest taki, abyśmy zawsze pamiętali to, co wbijane jest do głów na każdym (porządnym) szkoleniu scrumowym – Scrum nie rozwiązuje sam ze siebie żadnych problemów, Scrum jedynie czyni je widocznymi. Scrum to nie panaceum, nie uczyni cudów.
Nie da się zatem przy pomocy Scruma i Agile przerobić grupy studentów bez solidnych podstaw informatycznych na sprawny zespół programistów. Zanim zacznie się stosować praktyki XP i pracować w krótkich sprintach w Scrumie trzeba na początek umieć dobrze obiektowo modelować i programować, trzeba umieć pisać czytelny kod (np. mieć nawyk stosowania sensownych nazw obiektów, metod i zmiennych czy pisania sensownych komentarzy), mieć pojęcie o wzorcach projektowych, umieć je stosować i tak dalej. Trzeba wreszcie posiadać wiedzę o stosowanej technologii, a więc o języku w którym się pisze i jego właściwościach, właściwościach stosowanych kompilatorów czy interpreterów i innych związanych z danym językiem narzędzi.
Trzeba też umieć korzystać z frameworków i bibliotek – a więc przede wszystkim mieć świadomość ich istnienia, a także wad i zalet by móc odpowiednio dobrać je do swojego projektu. Trzeba wreszcie umieć właściwie wykorzystać środowisko pracy, takie jak systemy kontroli wersji, błędów, automatycznych buildów itp. No i oczywiście cały szeroki świat testów – nie dość, że trzeba mieć nawyk ich pisania oraz wykonywania – trzeba także mieć umiejętności i narzędzia. To właśnie braki tej podstawowej wiedzy i związanych z nią praktyk decydują o wspomnianej wyżej niemożności jaka trapi oba zespoły.
Oczywiście, wszystkiego można się nauczyć – ale trzeba mieć od kogo. Jeśli w zespole wszyscy są mniej-więcej równie początkujący jego rozwój jest znacznie utrudniony jeśli nie niemożliwy. Zdecydowanie lepiej jest, jeśli w zespole przynajmniej część stanowią doświadczeni programiści i testerzy, którzy mogą pomóc “świeżym” kolegom w rozwoju. W przeciwnym razie praktyki takie jak przeglądy kodu czy programowanie w parach niewiele dają – przeciwnie, petryfikują wręcz niski poziom i jako “bezsensowne” są szybko zarzucane.
Równie toksyczna i prowadząca do utrwalania się dysfunkcji zespołu – który miast miejscem rozwoju staje się miejscem walki z problemami dawno już rozwiązanymi gdzie indziej – jest akceptacja marnych wyników przez odbiorców i kierownictwo.
I tu dotykamy innego problemu – otóż niezwykle często myli się u nas samoorganizację i inne cechy Scruma z brakiem zarządzania. Tymczasem samoorganizacja dokonuje się wokół celów, które to cele ktoś z zewnątrz musi postawić i wymagać ich osiągania. Jakość jest jednym z takich celów – jakość nie jest jakimś regulowalnym parametrem (niczym na linii produkcyjnej), przeciwnie – pewien ustalony poziom jakości tego co jest budowane (będący potem podstawą kryterium ukończenia) jest jednym z celów służących samoorganizacji zespołu.
Ale samoorganizacja wymaga nie tylko celów – wymaga również presji. Samoorganizacja nie nastąpi jeśli zobowiązanie zespołu do wykonania tego co wziął “do sprintu” nie jest traktowane poważnie. A poważne traktowanie oznacza nie tylko świętowanie osiągnięcia celu sprintu podczas przeglądu (sprint review) – oznacza także poważne traktowanie porażek. Wymaga to od zarządzających takimi zespołami subtelności, stanowczości ale przede wszystkim konsekwencji – zespół musi dobrze rozumieć, że zawiódł; musi zdawać sobie sprawę z tego, że nie jest dobrze (no bo jeśli jest dobrze – to po co coś poprawiać?).
I tu dochodzimy do najistotniejszego – dobra firma czy dział tworzący oprogramowanie to taki, gdzie sprawy takie są dla wszystkich oczywiste. A więc jest dla każdego jasne, że fuszerka to fuszerka i trzeba się jej wstydzić (niezależnie od tego czy na wierzchu działa czy nie), że system krytyczny dla firmy ma działać zawsze a wszelkie zaburzenia tego stanu rzeczy są porażką dla zespołów i plamą na ich profesjonaliźmie. To jest właśnie kultura jakości, w której metody agile kwitną i pomagają. Bez niej – w kulturze bylejakości, a więc akceptacji marności rezultatów i mierności wysiłków – Scrum, Agile – czy w ogóle inne metodyki działające na innym poziomie abstrakcji nie przyniosą oczekiwanych efektów.
Dlatego zanim będziemy próbować wdrażać gdzieś Scruma upewnijmy się, że środowisko w ogóle się do tego nadaje – że sypiemy ziarno na żyzną glebę kultury jakości, a nie na uklepany nawykiem ugór bylejakości. I jeśli to konieczne lepiej zacząć pracę od postaw, od budowania kultury jakości, nawet jeśliby to była przysłowiowa “orka na ugorze”.
Andrzej K. Brandt
Code Sprinters
Kryterium Gotowości
Widoczną tendencją w społeczności praktyków i trenerów Scruma jest rosnące docenienie roli Product Ownera. Efektem tego są propozycje praktyk i rozwiązań, które mają usprawnić pracę Product Ownerów. Jedną z nich przedstawiam poniżej.
Po dobrym wdrożeniu Scruma (i innych praktyk agile) w zespołach często występuje efekt „odkurzacza” na backlogu. Polega on na tym, że wraz ze wzrostem efektywności zespołu „czyści” on backlog z zadań powodując, że Product Owner nie nadąża z dobrym definiowaniem odpowiedniej liczby nowych zadań. Kończy się to najczęściej tworzeniem przez Product Ownera zadań naprędce podczas spotkania Planowania Sprintu po to tylko, by zespół miał co robić – by jakoś wypełnić sprint. Oczywiście, takie wymyślone na poczekaniu zadania mają małe szanse być naprawdę wartościowe.
Aby temu zapobiec praktycy Scruma tacy jak Jeff Sutherland czy Serge Beaumont proponują usprawnienie zarządzania backlogiem przez wprowadzenie do Scruma nowej, dodatkowej definicji jakościowej.
Jak wiadomo w każdym projekcie prowadzonym w Scrumie ustala się kryterium ukończenia (ang. definition of done). Określa ono kiedy realizowane zadanie można uznać za wykonane. Jeśli zadanie kryterium tego na końcu sprintu nie spełnia, to niezależnie od tego jak zaawansowane były prace na nim spada ono z powrotem na backlog – nie jest dostarczone.
Najczęściej kryterium ukończenia wyrażone jest mniej więcej tak: „Historyjka użytkownika zaimplementowana, pokryta testami jednostkowymi, zatwierdzona w teście akceptacyjnym, skonsolidowana z resztą projektu, nadająca się do wydania na serwer produkcyjny.”
Innowacja polega na wprowadzeniu analogicznego kryterium na początku sprintu – kryterium gotowości (ang. definition of ready), które określa jakie cechy ma posiadać zadanie aby mogło być wzięte przez zespół „do sprintu” podczas Planowania Sprintu. Zadania nie spełniające tego kryterium nie są brane pod uwagę – nie będą przy planowaniu sprintu rozpatrywane.
Kryterium takie może wyglądać na przykład tak: „Zadanie w pełni zrozumiałe dla zespołu, oszacowane przez zespół, z przygotowanym wstępnym projektem sposobu realizacji, bez otwartych pytań do product ownera”.
Rolę obu kryteriów można porównać do swego rodzaju filtrów. Kryterium ukończenia „odsiewa” nieukończone zadania – określa się je po to, by ustalić pożądaną jakość produktu końcowego. Kryterium gotowości „odsiewa” zadania źle lub niejasno zdefiniowane – określa się je po to, by zespół pracował nad wartościowymi i zrozumiałymi dla niego zadaniami.
Konsekwencją wprowadzenia kryterium gotowości jest pojawienie się różnych stanów (statusów) zadań na backlogu projektu. W najprostszym przypadku będą to przynajmniej dwa stany: zadania „nowe” i „gotowe”. Zadania świeżo wprowadzone na backlog są „nowe”, zadania spełniające kryterium gotowości – „gotowe”. Product Owner stara się doprowadzić zadania do stanu „gotowe”, a więc do tego by spełniały one kryterium gotowości.
Zakłada się, że Product Ownerowi pomaga w tym także i zespół. Dobrą okazją do tego jest oszacowywanie zadań. Niewątpliwie zadania oszacowywać powinien zespół, zarazem, powinno się to odbywać nie tylko podczas spotkań Sprint Planning. W praktyce Scruma zaleca się, aby zespół (wraz z Product Ownerem) poświęcał przynajmniej 5% czasu w sprincie na tak zwaną pielęgnację baclogu. Czas ten można spożytować na dyskusję z Product Ownerem nad najważniejszymi jego zdaniem zadaniami „nowymi” tak, by stały się one dla zespołu na tyle jasne i zrozumiałe, by mógł dokonać ich dobrego oszacowania i uznać je za „gotowe”.
W najprostszym wydaniu proces przechodzenia od zadań „nowych” do „gotowych” wygląda zatem następująco:
- Product Owner umieszcza nowe zadanie na backlogu (w części dla zadań „nowych”).
- Product Owner sortuje zadania “nowe“.
- Zespół oszacowuje pewną liczbę zadań nowych (znajdujących się na szczycie backlogu w części dla zadań „nowych”).
- Jeśli są pytania, wątpliwości – następuje dyskusja z Product Ownerem. Czasem potrzebuje on zwrócić się do interesariuszy by wyjaśnić pewne kwestie, czasem zadanie trzeba rozbić na mniejsze lub zmienić na bardziej zrozumiałe, precyzyjniej określone.
- Zespół oszacowuje zadanie, jest ono oznaczanie jako „gotowe” i przenoszone do właściwego backlogu.
Oczywiście, można sobie wyobrazić więcej kroków prowadzących od „nowe” do „gotowe” zależnie od potrzeb danej organizacji czy projektu. Przykładowo, może istnieć publiczny backlog (tzw. lodówka – ang. „cooler”), gdzie każdy w organizacji może zgłaszać pomysły. Z „lodówki” Product Owner wybiera zadania i przenosi do backlogu dla zadań „nowych”, skąd po wyjaśnieniu i oszacowaniu trafiają na backlog „gotowe”.
W każdym przypadku zaleca się, aby status „gotowe” miało przynajmniej tyle zadań, by przy średniej prędkości (ang. velocity) zespołu wystarczyło ich na około 2 sprinty pracy. Dzięki temu nawet kiedy wystąpi jakieś spowolnienie w „dostawach” nowych zadań zespół będzie w stanie przepracować kolejny sprint robiąc coś sensownego i wartościowego.
Warto zauważyć, że o ile kryterium ukończenia w dużym stopniu wynika z konkretnych uwarunkowań projektu (np. inne będzie dla zespołu pracującego nad aplikacją desktopową, inne dla pracującego nad aplikacjami webowymi) i powinno być określane przy dużym udziale Product Ownera (jeśli nie wprost przez niego), tak kryterium gotowości bardziej zależy od wymagań konkretnego zespołu i powinno być przez ów zespół określane. Ponadto, o ile kryterium ukończenia może się zmieniać w czasie (np. z chwilą przejścia od fazy budowy wewnętrznego prototypu do fazy, w której wyniki pracy trafiają na serwer produkcyjny), o tyle kryterium gotowości jest stabilne.
Ze swojej praktyki mogę dodać, że istotnie często zdarza się, że bałagan wprowadzany przez Product Ownera utrudnia osiągnięcie płynnego przepływu zadań przez zespół, a przez to osiągnięcie przezeń pełnej możliwej wydajności. Zgodnie z założeniami Scruma w każdej chwili można drastycznie zmienić kierunek prac, jednak kiedy zespół jest w kolejnym sprincie zaskakiwany zadaniami, których się nie spodziewał powoduje to spowolnienie jego pracy. Innymi słowy, zmiany kierunku – choć możliwe – kosztują. Dlatego w praktyce jest lepiej jeśli już w czasie bieżącego sprintu zespół wie jakie mniej-więcej zadania czekają go w następnym. Dużo lepsze efekty osiągnie się zatem, jeśli w czasie bieżącego sprintu zespół przeznaczy 5% czasu na wspólne z Product Ownerem oszacowanie i przygotowanie zadań na następne 1-2 sprinty.
Podsumowując, wprowadzenie kryterium gotowości ma na celu poprawę współpracy pomiędzy Product Ownerem (a więc za jego pośrednictwem także i innymi interesariuszami) a zespołem doprowadzając do utworzenia płynnego przepływu zadań (ang. flow) do zespołu. Ponieważ przy takiej organizacji pracy zespół z góry wie jakie zadania czekają go w następnym sprincie praca ma szansę przebiegać płynnie, a co za tym idzie jeszcze bardziej wydajnie. Dlatego właśnie warto poważnie rozważyć wprowadzenie tej praktyki.
Andrzej K. Brandt
Code Sprinters
Kalendarz
« grudnia 
lutego » styczeń 2010 P W Ś C P S N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
